生產線外包的方式已經無庸置疑，關鍵在于企業如何對生產外包進行管理？因為生產外包遠比物料和零部件的采購復雜和難以把握

　　--------通向世界級制造的第四項修煉
　　縱觀全球制造業，很難再發現自己生產所有的零部件或原材料，然后加工或裝配成產品的制造業，隨著行業或領域的不斷細分、專業化的增強、產品的豐富以及不斷增長的開發成本都促使企業去尋找更有效的方法，外包生產就是正確認識這種戰略變化的結果而逐漸成為趨勢和時尚。
　　部分或全部生產外包的合理性和可能性都已經得到實踐的證實，不同的企業根據自身的特點經過論證也采取了合適的生產外包策略，特別是在半導體和電子行業的迅速普及，似乎給企業全新的輕松感覺，而且給許多中小高科技企業的迅速擴張開辟了思路并得以快速成長，總的來說，生產外包基于這樣一些考慮：不論是考慮到企業規模、提高生產效率、降低生產成本、保持合理的資金投入回報率，還是考慮到專有技術和培養企業自身的核心能力；無論是考慮到市場對產品上市周期還是量產周期的要求，還是考慮到對市場需求的快速反應和構筑更好的商業流程，把企業的部分生產和全部生產外包出去都能得到很多的好處。
　　生產線外包的方式已經無庸置疑，關鍵在于企業如何對生產外包進行管理？因為生產外包遠比物料和零部件的采購復雜和難以把握，因為外包已經成為一個獨立于企業之外的過程，而且許多基礎數據都已經不在企業內部，這樣導致了一個嚴峻的現實問題：如何將生產外包作為一個獨立過程而仍將成為企業整體流程管理的一部分，這將是管理生產外包的核心。
　　由于市場的變化加快等諸多方面的原因，越來越多的制造企業采取按照定單生產的模式，相比按照庫存的生產方式更加復雜和難以預測，加上生產外包，使得企業必須與承包商共同面對客戶的需求并設法滿足客戶的需求?？蛻簦ú⒎侵缸罱K用戶）往往關注這樣幾個方面：產品價格、數量、質量、交貨期和服務，如何通過有效的生產外包管理來滿足客戶的期望是本文探討的重點，因為生產外包不是目的，而是為了更好滿足于客戶采取的有效手段和資源利用。
產品價格
　　產品價格與銷售成本、設計成本、原材料成本、制造成本、運輸成本和管理費用直接或間接相關，與企業需要達到的毛利率有關。如果是生產外包，企業則更加關心原材料成本的波動，至于承包商的制造費用（或加工費用），由企業與承包商協商而定，但承包商往往不提供詳細的生產或加工成本。企業提供給客戶的產品要具備價格競爭優勢，務必在以下幾個方面采取措施。
　　對承包商的選擇，不僅關注其設備狀況、良好的工藝、更要關注其生產管理的效率，這樣可以通過選擇好的承包商降低生產或加工成本；
　對生生產線外包相關物料的采購，企業可以采用自行采購的方式，也可以采取承包商負責采購的模式，前者有些煩瑣，除了一些核心部件，企業基本采取后者，關鍵在于企業確認供應商和采購價格，而承包商負責采購業務，企業需要及時關注采購價格的變化，便于準確掌握直接成本的波動和調整銷售策略，這樣企業需要與承包商共享供應商的信息；
　　因為產品設計、銷售等由企業自己負責，而這幾個環節在企業內部，理當可以很好控制，關于運輸費用，如果產品由企業自行發運，比較容易計算運費，如果產品從承包商處直接發運，由于采取不同的發運方式、發運到不同的區域、產品出口還牽涉到報關等手續，難以用標準費率結算，因為承包商往往不只為一個企業負責生產，許多定單一起處理也是節約承包商的成本，所以很難單獨核算給一個企業的每個批次產品的運費實際是多少，但經過長期的合作之后，相對有比較準確的計算。
　　生產線外包，意味著企業無法隨時關注制造過程和其中的變化，比如原材料的損耗等等，替代物料的使用，這也關系到產品成本，如果承包商運用了ERP系統，將生產過程的有些信息提供給企業，企業也可以做到"可控"，當然，承包商的信譽首先值得關注。
交貨數量
　　企業在售前的過程中，客戶需要的產品數量和規格有明確要求，如果簽定合同或確認了定單，企業需要及時交付相應的產品。正常情況下，企業將生產計劃下達給承包商，承包商按照自己的方式安排生產計劃，然后按照企業的要求提供相應數量和規格的產品，看起來沒有什么問題。如果定單在生產的過程中發生變化該如何管理呢？電子行業和半導體等行業，企業與承包商簽定的是長期合同，企業為了維持與客戶的長期利益關系，企業需要對定單的變化快速做出反映以滿足客戶要求，力求更多定單的產生，否則會出現連鎖副面效應。
　　如果承包商將一個定單生產出部分數量產品，客戶突然取消定單，企業如何在第一時間知道已經完工的數量并及時通知承包商停止對這個批次產品的繼續生產將十分重要，否則直接增加產品庫存而占用了資金，而且如果這些產品需要在承包商處管理，也增加了管理費用，最后都要轉嫁到企業成本；如果企業能夠直接掌握承包商的相關生產信息，可以馬上做調整，一方面經過加工變成另外規格的產品迅速滿足其他客戶需要，或者直接提供給有需求的其他客戶，這樣需要及時準確將所有定單和生產計劃進行調整并傳遞給承包商，目的就是綜合考慮減少定單取消所造成的損失；
　　如果客戶對定單的一部分進行規格調整并要求按照原來的交貨期交貨，企業該如何面對呢？同樣需要綜合考慮物料狀況、其他定單的執行情況、已經完工情況和工藝更改情況，盡管生產外包，但客戶的需求變化造成的影響和結果是企業來承擔，所以必須將生產外包過程可視化，及時做出決策。
　　如果客戶需要在原定單的基礎上增加產品交貨數量，或者臨時插單，這是企業都希望出現的情景而又顧慮的事情，如果企業沒有及時掌握承包商或幾個承包商的信息，即便答應客戶的要求，但到時無法交付相應數量的產品也是很尷尬的事情，至少"失信于客戶"了，盡管生產外包了，但如果及時掌握承包商的生產能力和計劃安排情況，盡管企業自己生產計劃與承包商的生產計劃不可能一樣，但作為事前預測是可以減少許多損失的，因為有時承接了定單而完成不了，對于企業也是一種損失。
　　關于產品數量的完成，以及對于意外事件的處理，依靠傳統的信息傳遞途徑是難以滿足要求的，如果企業與承包商的信息化建設相對完備，或者ERP的應用基本到位，解決這個問題就不難了，只需要承包商如何將相關信息及時反饋到企業的信息系統，企業內部對ERP進行模擬，實際上就可以總體反映承包商的生產計劃執行情況和其他情況了，下面的很多內容原理基本是類似的，"管理無工廠的工廠"就成了現實，至于很多企業認為將生產外包，似乎只要將要求提供給承包商就萬事大吉了，這是非常不理智的。
　　產品質量
　　產品失去了質量保障將不可思議。既然承包商是專業的制造商，對產品的品質管理一定有相當規范和嚴格的操作流程和辦法，對于有些產品采取抽檢的方式就可以了，但對于有些產品必須全部進行檢驗，而且有專業的設備和程序，比如芯片類產品，產品的直接生產時間只有幾十分鐘，但要經過數道檢測，而且將每個產品的序列號和檢驗結果相對應?，F在就存在這樣一個問題：承包商對產品的質量控制和檢測結果如何成為產品質量保證？如果發生質量問題企業如何進行批次追蹤？
只要承包商熟練掌握產品檢測設備和程序的使用就可以對產品最后出廠做出承諾，也是企業對客戶的承諾，這往往是對加工工藝和物料質量的總體測試，但對于產品的批次和序列號跟蹤及對物料及零部件（元器件）的追溯是生產外包管理的要點和難點。企業盡管生產外包，但仍需將承包商的生產過程的相關信息納入企業自身的ERP系統之中，至于如何納入有多種解決辦法，這里不再詳述，這樣就可以很清楚的知道產品的批次與物料批次的對應，知道產品的去向，也可以說知道了具體客戶與產品以及核心物料的對應情況，這對于企業是致關重要的。如果哪個批次的產品發生問題，企業可以很快對這些客戶跟蹤并做出更換產品或盡快修復產品的承諾，將客戶的損失降到最低，目的是繼續保持公司的良好信譽，同時根據物料的追溯，查明物料的批次和來源及時間，以及相關的工單和人員，進而分析出具體原因，如果是供應商的問題，可以提出賠償，如果是承包商的生產加工問題同樣可以協商損失的承擔問題，總之將問題的來龍去脈分析透徹。如果企業不掌握這些信息量，遇到類似問題只能束手無策而白白遭受損失，更重要的讓客戶失去了信心，這個損失將是巨大的。
　　產品交貨期
　　"客戶要求的交貨期越來越短"，這是很多企業抱怨的問題。對于生產外包的企業，主動權似乎掌握在承包商手中，但采取一些措施，仍舊可控。
　　產品設計周期完成之后盡快將設計方案（BOM）轉變成生產方案（BOM），專業的承包商在這方面有超人之處，企業不用太多顧慮；
　　企業有時提供核心物料，或者由承包商負責所有物料的采購，縮短采購提前期是滿足交貨期的重要環節，一方面企業運行自己的MRP，對客戶的采購提出指導和建議，另一方面幫助承包商與供應商協商，適當改變采購方式，對于采購周期長的物料，可以讓供應商采取"寄售"的方式，這樣可以有效控制交貨期；
　　企業可以根據承包商的信息反饋和信息共享的結果，企業在確認定單之前相對準確知道承包商的生產計劃和執行狀態，這樣可以合理的將定單分解，按照多批交付提供給客戶，這樣不僅保證了交貨期，同時也緩解了承包商可能存在的生產壓力而保證產品質量；
　　運輸周期往往是影響交貨期的一個因素，如果承包商直接發運，其為了節約成本，可能采取"拼箱"的方式，但往往人為延長了運輸周期，企業可能從費率的調整和其他方面進行協調，盡量保證出廠及時發運，而且根據不同的區域和不同的情況選擇不同的后勤伙伴（空運、鐵路、郵寄、汽車、航運等）；
　　企業往往與承包商達成協議，要么整條生產線為企業專用，或者根據生產時段專用，這些方面沒有定式。
　　服務
　　服務按照階段劃分，有售前服務、售中服務和售后服務之分?？傊a外包的企業對整個過程的信息掌握得越主動、越及時、越準確，服務的效率高和效果將越好！
　　對制造業的評價已經不象以往那樣依據規模大小來定論，而是以快速反應、具備核心競爭能力、專業水準、盈利能力等等作為要素，特別是世界級制造業已經充分考慮更高的管理要求和整個供應鏈的協同，已經充分利用虛擬制造實現更高的利潤回報之時，已經將生產線外包作為戰略布局，已經全面考慮外包的管理流程和信息化共享模式，而國內的企業仍舊存在"以規模論英雄"的誤區，希望對于管理生產外包的粗略探討，能夠為企業實現突破性發展和變革產生價值。